Signe d’alerte de burn out et diagnostic précoce

Monsieur R., 60 ans, est directeur d’un établissement de santé. Il travaille dans la structure depuis 15 ans, à différents postes, sans jamais mesurer son temps de travail, très investi dans les missions de l’établissement mais aussi en tant que syndicaliste de longue date. Son excellente insertion, sa progression de carrière ont largement récompensé son implication, de même que la participation à une œuvre commune. Le passage à la tarification à l’activité (T2A) a, comme dans tous les établissements, entraîné une profonde modification de l’organisation des soins et du travail. La logique même du soin s’en est trouvée modifiée. L’établissement, connu pour la qualité de ses prestations médicales, se voit pris en tenaille entre sa réputation humaniste et les injonctions de productivité. Monsieur R. commence à être gêné dans ses valeurs. Les changements dans le travail, tant en termes d’organisation que de règles morales, l’écartèlent. Il est moins à l’aise au travail, doit sans cesse expliquer à ses équipes les fondements d’une réforme de la tarification qu’il n’approuve pas vraiment, la logique financière qu’il ne partage pas vraiment. Les frictions sont fréquentes dans cet établissement très syndicalisé.

Une nouvelle gouvernance a bien sûr été mise en place, et l’association-mère qui regroupe plusieurs sites est devenue un groupe. Ces changements d’intitulés ne sont pas neutres quant à l’organisation du travail. Ils ont abouti à la classique « mutualisation des moyens » sur les quatre établissements et à la mise en place d’indicateurs chiffrés : sous la poussée des instances officielles, il faut diminuer le nombre de lits, raccourcir les séjours et réduire les quatre directions d’origine à une seule avec un directeur général, un directeur administratif et un responsable qualité. L’intensification du travail est valable pour tous mais, pour monsieur R., elle se double, étant donné son rôle de directeur, du statut de « cible » des critiques, des plaintes, des revendications. La reconnaissance du travail se perd tant du côté des usagers – les patients qui, au lieu d’être traités comme autrefois de façon très personnalisée, se retrouvent dans un système – que du côté des collaborateurs qui n’ont plus le temps de se parler, de délibérer du travail, aux prises avec des tableaux de bord, des reportings incessants. Sans oublier une direction centrale jamais satisfaite des objectifs d’optimisation des procès atteints !

Monsieur R. va travailler sans élan, traverse des couloirs où les regards du personnel sont pleins de reproches, va à des réunions de direction où rien n’est jamais suffisant. Si sa posture de syndicaliste lui donne encore des velléités de prise de parole pour défendre ses règles de métier, sa conception du soin, le mépris et le silence qui suivent ses prises de position finissent par le décourager. Le monde lui paraît avoir changé ; quand il écoute les positions de la nouvelle gouvernance, il ne s’y retrouve pas, se sent vieux, dépassé.

Un audit est réalisé en 2013, qui aboutit à un nouveau plan de préconisations avec, entre autres, la mise en place d’une nouvelle direction médicale. Monsieur R. se dit contraint de « débarquer » le médecin coordonnateur, le responsable administratif et financier, le cadre responsable de la logistique, tous là depuis des années et compétents. On lui impose d’imposer des ruptures conventionnelles, des négociations de départ arbitraires et même, pour l’un, un licenciement pour faute grave sur la base d’un faux témoignage de harcèlement sexuel monté de toutes pièces. Il est dans un état de souffrance éthique majeure, ces nouvelles méthodes, malpropres, étant en contradiction complète avec son passé de militant syndical, avec ce qui était la philosophie des établissements avant qu’ils ne deviennent un groupe. Il s’exécute car il a peur pour son emploi.

Sans doute considéré comme pas assez zélé dans l’exécution de ces départs, il devient bientôt lui aussi la cible. Lors de l’entretien annuel d’évaluation, il fait l’objet d’intenses reproches de la part de la direction générale qui lui reproche une gestion peu rigoureuse et de nouvelles économies à faire. Deux mois plus tard, on lui supprime sa délégation de pouvoir. Au décours des réunions de l’établissement qu’il préside encore, la direction générale se déplace pour le remettre en cause, publiquement bien sûr, et le délégitimer devant ses équipes. Elle lui retire bientôt tous ses dossiers et ne le convoque plus aux réunions de tutelles. On a déshabillé son poste classiquement, dans un processus de harcèlement stratégique le poussant vers la sortie. Il dort mal la nuit, va travailler la peur au ventre, a des troubles cognitifs, dit ne plus rien « imprimer », la tête vide. Il vient consulter pour un burn out et au terme d’un long entretien comprend qu’il souffre surtout de la perte des valeurs de son établissement, d’une direction devenue totalement financière et capable de pratiques douteuses pour remplacer les anciennes équipes récalcitrantes par des nouvelles plus dociles.

Le concept de burn out a bon dos et ne suffit pas pour expliciter sa situation dans ses différents aspects : moraux, psychiques, professionnels, juridiques. Il est temps de voir un avocat et de s’arrêter mais monsieur R. ne s’y résout pas et dit vouloir tenir encore. La prise de conscience du patient est souvent décalée par rapport à la réalité de la situation. Mais les temporalités humaines sont ainsi, on ne peut pas forcer les choses. Le temps de la prise de conscience psychologique n’est pas celui de l’entreprise, ni d’ailleurs non plus le temps de l’action juridique ou judiciaire quand on s’y engage. Peu de jours après il est convoqué par la direction générale, qui lui demande tout simplement de démissionner ! Au mépris de ses droits, de la perte de ses indemnités, de son droit au chômage ! Il sort de cet entretien bouleversé, apeuré mais aussi en fureur et, alors qu’il rentre chez lui en vélo comme à son habitude, il fait une chute grave ! Fracture maxillaire et orbitale complexe, nécessitant une intervention chirurgicale lourde, la pose de plusieurs plaques de métal.

Arrêté 3 mois, il va très vite s’effondrer psychologiquement dans un épisode dépressif aux causes multiples que le terme de burn out ne suffit pas à expliciter : l’accumulation d’années de surcharge de travail, certes, mais compensées jusque-là par la forte reconnaissance de ses compétences, son sentiment d’utilité et de participation à une œuvre collective. La mise à mal progressive, jusqu’à l’entretien final, de ses valeurs, de son engagement syndical, de sa défense du droit du travail, d’un travail exécuté dans les règles de métier. La participation par peur et par posture de cadre aux vilaines méthodes managériales utilisées pour se débarrasser d’une équipe de direction rétive.

Ce patient devra faire un long travail de déconstruction pour surmonter l’effondrement dépressif devant les changements du travail sur son lieu professionnel, récupérer de son épuisement certes, mais surtout de l’ébranlement de ses valeurs devant les nouvelles pratiques managériales en vigueur, du cynisme avec lequel on s’est comporté avec lui, jusqu’à lui demander de démissionner, en le privant de ses droits sociaux. Après quelques mois d’arrêt maladie, il sera déclaré inapte à tout poste dans l’établissement et obtiendra un licenciement légal.

Aurélie est embauchée en contrat à durée indéterminée (CDI) dans une grande banque et semble évoluer sans difficulté. De chargée d’accueil, elle devient conseillère clientèle privée. Aurélie a des traits de personnalité perfectionniste sans être pathologique pour autant. Elle aime bien faire les choses, c’est un trait de personnalité, pas une maladie. De milieu modeste, Aurélie a toujours été soucieuse d’avancer socialement et n’a jamais ménagé son énergie et son temps. Aurélie décrit un management très pesant et stressant, lié au comportement de sa directrice d’agence, en particulier avec les jeunes femmes : interdiction de boire du café, il faut le prendre en « cachette » dans les toilettes ; interdiction de sortir fumer : il faut attendre qu’elle soit en rendez-vous pour sortir discrètement de l’agence ; interdiction de fermer la porte de son bureau… mais réprimande si la porte reste ouverte… ; interdiction de rester travailler après la fermeture de l’agence, considéré comme de l’inorganisation.

En 2008 s’opère un changement de l’équipe d’encadrement. Le nouveau supérieur hiérarchique (N+1) d’Aurélie lui annonce que seuls les résultats à venir seront considérés et que dorénavant elle n’est plus « connue » et doit donc faire à nouveau ses preuves ! Désormais, il ne sera plus toléré de sortir fumer à plusieurs (les allées et venues seront contrôlées via les caméras du sas d’entrée et en particulier le soir afin de savoir qui reste travailler). D’être trop souvent en congé (alors qu’il y a 20 jours de récupération du temps de travail [RTT] et 26 jours de congé annuel [CA] par an), de s’arrêter en cas de maladie (certaines personnes sont traitées « d’éclopées »). Le travail au quotidien est compliqué par la mise en place de nouvelles procédures administratives et commerciales. Ses compétences sont minimisées et son travail jugé négativement devant ses collègues.

Fin février 2010, elle annonce sa grossesse. Très vite, la N+3 tente de lui faire dire, lors d’un entretien en présence de sa directrice, que ses résultats ne sont pas bons parce qu’elle est enceinte et moins performante. À son retour, elle doit reprendre un poste équivalent à l’ancien, car on ne lui permet pas d’accéder à un niveau plus important malgré ses 5 ans d’expérience. Elle va décompenser en 6 mois et un matin ne pas arriver à poser le pied par terre. La prise en charge par une consultation spécialisée lui permet de négocier son départ et une formation pour rebondir sur un nouveau poste.

Pour dépister le burn out le plus en amont possible, le médecin traitant doit avoir en tête des marqueurs cliniques ne relevant pas de sa formation : une femme qui reprend son poste après une grossesse est souvent déclassée dans sa carrière. Les changements de direction et d’organisation transforment les salariés en novices éternels. La rigidité managériale, intentionnellement ou pas, peut s’avérer maltraitante. L’épuisement professionnel n’est donc pas seulement dû à la surcharge de travail mais aussi à son incohérence, à sa mauvaise organisation et surtout à l’impossibilité, faute de moyens et de temps, de faire du beau travail.

« J’ai intégré un groupe industriel automobile de taille internationale mi-juillet 1994, mon poste de responsable qualité étant fait sur mesure en regard de mes compétences. Dans le secteur automobile comme bien d’autres secteurs du domaine industriel, les congés d’été démarrent à la mi-juillet pour prendre fin la troisième semaine du mois d’août. Pendant cette période, les chaînes industrielles s’arrêtent et les presses, les outillages sont ouverts pour leur maintenance annuelle. Le personnel part en congé, seul le personnel de maintenance et un dirigeant sont présents. Seul au sein de la direction qualité groupe, je consulte les manuels, procédures et différents documents qualité pour intégrer l’organisation et le fonctionnement des processus de chacun des services des différents sites composant le groupe (à l’époque, environ 15 000 personnes sur une vingtaine de sites industriels en Europe). Cela dure deux jours. Le troisième jour, un appel téléphonique retentit : notre plus gros client exige (le mot est faible) de parler au directeur qualité. Il faut régler le retard de 400 kits de systèmes d’automobiles qui auraient dû être livrés avant les congés. Je regarde autour de moi, je constate que je suis seul dans le bureau. Aucun bruit, et pour cause, tout le personnel était en congé... Pire que ça, toutes les lignes de production et outillages de presse étaient ouverts pour la maintenance. Je dois remettre en production chacun des sous-ensembles de ces kits afin de pouvoir livrer au plus tôt notre client, et bien sûr en le tenant informé au jour le jour de la situation. Je passe les quatre semaines suivantes à faire remettre en service des outillages, à motiver du personnel pour qu’il revienne de congé et à assurer des tâches opérationnelles, à coordonner des équipes sur des sites différents, à informer le client chaque matin du planning de la journée et chaque soir pour l’informer du respect du planning, à informer le directeur général de l’état d’avancement ! Sorti de ce programme, je dois prendre en charge le fameux programme innovant appelé dans le milieu automobile « le programme de tous les dangers », c’est dire ce qui m’attend... Ce programme intègre plusieurs défis industriels très audacieux. L’équipe qui m’a été confiée est réduite au minimum. Les relations avec le client se durcissent. Tous les courriers envoyés au client sont validés par un juriste. La tension des relations était à son paroxysme. Notre équipe, heureusement très soudée, fait face aux difficultés. Assez souvent, j’oublie de prendre un déjeuner, tellement pris dans les analyses et décisions à prendre, ma collaboratrice me reprend sur ce fait et m’apporte régulièrement un sandwich. Sans parler des problèmes de dos qui persistent et commencent à m’handicaper sérieusement. D’autant que les déplacements en voiture (70 000 km par an pendant toute la durée du projet) n’arrangent rien. Je faisais fi également de mes problèmes d’estomac qui occasionnent plusieurs fibroscopies et biopsies. Plusieurs membres de monéquipe ont également des symptômes de fatigue et d’usure, des problèmes de dos, fument plus que jamais, perdent le sommeil. Toute l’équipe est en alerte, usée par ces tensions. J’écourte mes congés, il m’est fréquent de revenir avec une partie de l’équipe travailler le week-end. À deux reprises, il faut que je mette ma démission en jeu. Trois architectes produits se succèdent dans mon équipe, trois contrôleurs financiers et huit ingénieurs commerciaux devant ces difficultés relationnelles incessantes, je suis le seul à conserver la mémoire continue de toute la durée du programme sur les difficultés commerciales et économiques, et il faut donc que j’assure.Puis un jeudi en fin d’après-midi, très fatigué, je décide de rentrer chez moi me reposer. Le soir, ma femme vient me voir pour me proposer de partager le dîner. Je lui réponds que je suis très fatigué et que j’ai besoin de me reposer. Je reste ainsi couché sans être capable de me lever jusqu’au dimanche après-midi où ma femme insiste pour m’accompagner aux urgences, vu mon état. Elle me porte jusqu’à la voiture. Je suis incapable de me tenir debout et d’ouvrir les yeux avec toujours cette phrase : « je suis fatigué, je suis fatigué... ». Arrivés aux urgences de Fontainebleau, la salle d’attente est pleine. Là, je comprends que je dois avoir une sale tête, car à ma vue l’interne mobilise une dizaine de membres du personnel médical, on m’allonge sur une table. Un médecin me demande où j’ai mal. Je réponds toujours avec les yeux fermés : « je suis fatigué, je suis fatigué ». On mesure ma pression artérielle, puis plusieurs infirmières s’activent autour de moi avec des appareils, seringues... C’est le seul moment qui me reste en mémoire. Je ne me souviens plus de la semaine qui suivit. Je me souviens seulement d’une consultation une dizaine de jours plus tard avec le médecin urgentiste qui me dit que j’étais en train de partir par épuisement total, mes batteries étant complètement à plat et que j’avais fait un sérieux burn out.De retour dans ma société, je prends contact avec le médecin du travail qui avait été informé de mon état et m’explique que je ne peux retourner à mon poste en l’état et qu’il se voit contraint de me considérer comme inapte au poste. Ma hiérarchie, consciente de ce que j’avais vécu tout au long de ce programme, m’invita à prendre du repos. On m’octroya même ce jour-là une augmentation salariale de 30 %. Nous étions à cette époque trois directeurs de programme, l’un d’entre eux a démissionné au bout de deux années de pilotage de son programme, le deuxième a subi en urgence une grave opération cardiaque liée au stress, et le troisième, moi, en épuisement professionnel complet. »